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Sostenibilità e welfare aziendale: il caso Elettrica Retail S.p.A.

La gestione strategica delle risorse umane

La gestione strategica è il processo attraverso il quale un'organizzazione decide come affrontare le sfide competitive che la riguardano, mentre la strategia può rappresentare un approccio generico alla competizione o la risposta adottata per gestire una specifica situazione (Gerhart et al., 2006).

“La definizione di una strategia generica è solo una piccola parte del processo di gestione strategica, che comprende anche la determinazione delle linee d'azione attraverso cui raggiungere gli obiettivi aziendali in funzione della situazione ambientale” (Gerhart et al., 2006, pag. 51).

Oltre a definire una strategia generica, le imprese devono anche decidere come intimorire i competitor, come reagire ai mutamenti esterni o influenzarli, come gestire gli stakeholder, come diminuire i costi ed incrementare il fatturato, quali tecnologie utilizzare, quali profili professionali assumere e via dicendo.

“La gestione strategica è molto più di un insieme di tipologie. Si tratta di un processo che consente di analizzare la situazione competitiva dell'azienda, definire degli obiettivi strategici e impostare un piano d'azione e di allocazione delle risorse (umane, organizzative e fisiche) che aumenti la probabilità di raggiungerli” (Gerhart et al., 2006, pag. 52).

Questo approccio andrebbe utilizzato anche nella gestione delle risorse umane, i responsabili HR dovrebbero identificare gli aspetti delle proprie attività che impattano sulla situazione competitiva e pensare a come affrontarli strategicamente.

La gestione strategica delle risorse umane può essere definita come un insieme di decisioni e relative attività pianificate con l'obiettivo di sostenere l'impresa nel raggiungimento della sua mission (Gerhart et al., 2006).

La gestione strategica si compone di due fasi distinte ma collegate: la formulazione e l'implementazione (Gerhart et al., 2006).

Nella fase di formulazione vengono definite le direttrici della strategia: mission, obiettivi, opportunità e minacce esterne, punti di forza e debolezza interni.

In seguito vengono elaborate più alternative che vengono confrontate con la loro capacità di allinearsi alle direttrici della strategia.

Nella fase di implementazione si procede in base all'alternativa scelta: l'organizzazione viene strutturata, le risorse vengono allocate, viene assicurata la disponibilità di personale con le competenze adatte e vengono elaborati sistemi di retribuzione efficaci.

Questo processo non avviene in maniera sequenziale ma la decisioni vengono più volte messe in discussione e modificate durante l'implementazione.

Una gestione HR efficace e capace di contribuire alla realizzazione della strategia aziendale deve saper rispondere alle seguenti tre classi di domande (Gerhart et al., 2006):
• Dove competere? In quali mercati/settori essere presenti?
• Come competere? Su quali caratteristiche (costo, qualità, affidabilità, velocità di riposta) ?
• Con che cosa competere? Quali risorse sono necessarie per battere i competitor? Come acquisirle, svilupparle e impiegarle?

In particolare l'ultima classe di domande è fondamentale per capire come la Direzione Risorse Umane possa contribuire a realizzare gli obiettivi dell'impresa.

Il processo di gestione strategica è solitamente gestito dai vertici dell'azienda, ma è importante coinvolgere anche la funzione HR, in quanto conosce i dipendenti e può indirizzare efficacemente le decisioni.

Gerhart et al. (2006) hanno identificato quattro possibili configurazione in cui la Direzione Risorse Umane si interfaccia con i vertici aziendali:
• collegamento amministrativo: la pianificazione della strategia non richiede nessun input alla funzione HR, che rimane esclusa dalla fase sia dalla fase di formulazione che di implementazione;
• collegamento a una sola via: la funzione HR è informata solo in un secondo momento sulla scelta della strategia, ma è coinvolta nella fase di implementazione.

Quest'approccio, sebbene migliore del precedente, preclude la possibilità che la Direzione Risorse Umane possa contribuire allo sviluppo della strategia;
• collegamento a due vie: la funzione HR viene coinvolta anche durante la formulazione della strategia, ma quest'integrazione avviene in fasi sequenziali. I vertici decidono le alternative e in un secondo momento chiedono alla Direzione Risorse Umane di analizzarle e illustrare loro come potrebbero impattare sul personale. A questo punto la decisione viene presa dall'alto e viene chiesto ai responsabili HR di implementarla;
• il collegamento integrato: processo dinamico in cui spesso il dirigente HR è un membro del CdA.

Le componenti principali del processo di gestione strategica che sono rilevanti per formulare una strategia sono quattro: obiettivi aziendali, analisi esterne, analisi interne e la decisione strategica, ovvero “le modalità attraverso le quali l'organizzazione cercherà di raggiungere i propri obiettivi a lungo termine, in linea con la missione aziendale” (Gerhart et al., 2006, pag. 57).

L'analisi interna rappresenta la componente in cui è fondamentale coinvolgere la Direzione Risorse Umane, perché è la funzione che meglio conosce la forza lavoro e sa quantificare il personale necessario per raggiungere gli obiettivi. Questo dimostra ancora una volta che la funzione HR non può venire esclusa da un efficace processo di gestione strategica.

“La proposizione di base che sta dietro al processo di implementazione è che un'organizzazione può scegliere all'interno di una varietà di forme strutturali e processi organizzativi quando si tratta di mettere in atto una strategia data, e che tali scelte fanno la differenza in termini economici (Gerhart et al., 2006, pag. 61).

Le variabili che determinano il successo di questo processo sono cinque: la struttura organizzativa, la selezione e formazione del personale, la progettazione delle mansioni, i sistemi retributivi, i tipi di informazioni e i sistemi che la gestiscono (Gerhart et al., 2006).

La Direzione Risorse Umane è direttamente responsabile di tre di queste: mansioni, persone e sistemi retributivi, ed influenza le altre due.

La gestione strategica efficace è, quindi, quella che coinvolge la funzione HR nelle decisioni, la quale ha due principali compiti:
• garantire il numero appropriato di persone con le competenze adatte a realizzare gli obiettivi;
• sviluppare sistemi di controllo che accertino che le persone si stiano comportando nel modo adatto a raggiungere gli obiettivi.

Le principali strategie generiche sono due e sono state identificate da Porter: leadership di costo e differenziazione.

Il vantaggio competitivo di differenziazione, secondo Invernizzi (2008), presuppone che:
• la redditività del capitale investito sia superiore, nel medio-lungo periodo, alla media del settore;
• i prezzi di vendita siano più elevati rispetto ai prezzi medi della concorrenza;
• i costi di produzione non presentino, rispetto a quelli della concorrenza, una differenza tale da compensare il premio ottenuto nei prezzi di vendita (premium price);
• i prodotti/servizi offerti siano, in una certa misura, percepiti come unici;
• le attività svolte dell'impresa presentino elementi di unicità rispetto a quelle dei concorrenti;
• le attività svolte per produrre ed offrire i prodotti/servizi siano coerenti dal punto di vista economico-finanziario.

Il vantaggio di differenziazione si basa sulla “creazione di un valore unico per determinati acquirenti o rispetto a determinati bisogni” (Invernizzi, 2008, p. 169). Le imprese che perseguono una strategia di differenziazione devono individuare delle variabili considerate molto importanti dai clienti e costruire i prodotti attorno ad esse, in modo da essere percepiti come unici nel settore (Invernizzi, 2008). Il mercato riconosce alle imprese che raggiungono questo obiettivo un premium price, ossia un prezzo maggiore rispetto ai concorrenti che non perseguono questa strategia (Invernizzi, 2008). Le imprese differenziate devono fare in modo di ottenere un premium price compatibile con i maggiori costi che affrontano (per raggiungere l'unicità) rispetto alle imprese non differenziate, in modo da ottenere una redditività superiore rispetto alla media del settore (Invernizzi, 2008). [...]

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Informazioni tesi

  Autore: Massimiliano Milani
  Tipo: Tesi di Laurea Magistrale
  Anno: 2016-17
  Università: Università degli Studi di Milano - Bicocca
  Facoltà: Economia
  Corso: Management e design dei servizi
  Relatore: Mattia Martini
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 119

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