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La Customer Satisfaction nella PA: problemi di fedeltà dei dati raccolti tramite questionario

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12 come il fondamento di questa filosofia gestionale. In secondo luogo, vi è il fine della P.A. “il cittadino soddisfatto” e, in conclusione, il mezzo per perseguire tale scopo: “il miglioramento continuo7”, che interessa “il miglioramento dei processi8”, “il coinvolgimento delle risorse umane” e “il miglioramento del sistema di erogazione del servizio” (1998, 41). Gli autori illustrano, inoltre, le fasi e gli strumenti che un’amministrazione dovrebbe seguire e adottare per implementare il Tqm, e l’esempio concreto di un’amministrazione che ‘ce l’ha fatta’: il Comune di Bologna, sul quale torneremo più avanti. La strategia della Qualità Totale sembra essere la più impegnativa, perché comporta dei cambiamenti radicali nell’impostazione dell’intera organizzazione, ma anche quella che premia di più nel lungo periodo, e la più apprezzata in questo momento. Basti osservare come le recenti versioni delle norme Iso adottino i principi cardine del Tqm quale, ad esempio, il miglioramento continuo (Bogani, 2001, 201). Non solo, si può affermare anche che la Qualità Totale è un approccio nel quale inquadrare tutti gli altri percorsi della qualità - che illustreremo fra breve; questi altri percorsi infatti possono 7 Per attuare il miglioramento continuo si ricorre al ciclo Pdca (Plan, Do, Check, Act) applicabile ad una particolare iniziativa o all’intera attività di un’organizzazione (Conti, 1999, 80). Tale ciclo prevede quattro fasi: lo sviluppo dei piani (Plan), la loro esecuzione (Do), il controllo della conformità e soprattutto dell’efficacia dei risultati (Check), rispetto alla quale si stabiliscono e mettono in atto gli eventuali interventi correttivi (Act). Le ultime due fasi sono funzionali alla pianificazione degli interventi futuri e quindi all’innesco del ciclo successivo. In questo modo si instaura il circolo virtuoso del miglioramento continuo (Conti, 1999, 80 – 81). Guardando alla P.A. si osserva che il legame tra la pianificazione e l’esecuzione non è molto forte, perché in fase di pianificazione si sopravvalutano le capacità esecutive (ibid.). Solo recentemente si sta cercando di porre la giusta attenzione alla fase di controllo, revisionando la disciplina dei controlli interni (Margheri, 2002, 130) e promuovendo la pratica valutativa (cfr. par. successivi). Data la carenza che si riscontra nelle prime fasi, è presso che scontato dire che l’ultima fase (Act) trova difficile realizzazione (Conti, 1999; Margheri, 2002). In conclusione, si può affermare che nella P.A. ancora non riesce ad innescarsi il meccanismo del miglioramento continuo, nella maggior parte dei casi. Conti sostiene che è necessario puntare soprattutto sulla fase del controllo, sulla “autodiagnosi” per far continuare, e concludere poi, il ciclo, ovvero per realizzare un piano di miglioramento; ciò comunque sarà possibile solo se il settore pubblico accetterà la sfida culturale e sarà in grado di collocare ‘il cittadino al centro’ (1999, 84). 8 “La qualità dell’organizzazione viene prima della qualità del prodotto – servizio; quest’ultima è il risultato della qualità dei processi. Solo se i processi interni sono di qualità il prodotto – servizio erogato sarà di qualità.” (Negro e Susio, 1998, 48). L’attenzione sui processi non deve però far trascurare l’analisi dell’efficacia dei risultati. Questo è un momento importante nella gestione aziendale, riportato in auge proprio dal Tqm (si veda il par. 1.2.1), anche se con alcuni limiti (cfr. par. 1.3.1; 2.2.1).
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La Customer Satisfaction nella PA: problemi di fedeltà dei dati raccolti tramite questionario

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Informazioni tesi

  Autore: Federica Battisti
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 2003-04
  Università: Università degli Studi di Roma La Sapienza
  Facoltà: Scienze della Comunicazione
  Corso: Scienze della Comunicazione
  Relatore: Maria ConcettaPitrone
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 212

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