Analisi statistica della soddisfazione della clientela nel settore dell'automobile

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Tuttavia il movimento di qualità è stato attentamente osservato in questi ultimi 
anni, facendo notare che rivolgere l’attenzione sui processi interni potrebbe essere in 
disaccordo con il fatto di concentrarsi sul cliente. La nozione che dichiara che           
“la qualità è libera”, ha fatto sorgere varie problematiche, specie nel caso dei servizi. 
Con le crescenti preoccupazioni sugli effetti dei miglioramenti di qualità e dei loro 
effetti di fondo sulle prestazioni di una marca, il mantenimento del cliente e la relativa 
enfasi sulla soddisfazione sono elementi di importanza critica per i fornitori 
automobilistici.  
L’attenzione si è così spostata dall’acquisizione di nuovi clienti o recupero di 
quelli persi, alla loro soddisfazione e mantenimento. Un esempio di questo concetto è 
stato sviluppato da Volvo, la quale ha stimato che il costo di acquisizione di un nuovo 
cliente è pari a circa tre volte quello di mantenerne uno. La credenza che “la qualità è 
libera”, si sta così evolvendo in quella che dice che “la soddisfazione genera profitti”. 
A supporto di questo vi è anche un gruppo crescente di prove riguardanti i positivi 
effetti della soddisfazione sulle misure finanziarie delle prestazioni. A guidare questi 
effetti è il collegamento tra la soddisfazione e il mantenimento, il quale segue la teoria 
di Hirschman del 1970. Secondo questa, i clienti soddisfatti esprimono una minor 
probabilità di fare reclami e/o una minor probabilità di uscire dal mercato o spostarsi 
ad un concorrente. 
L’economia della soddisfazione e del mantenimento del cliente, è tale che i clienti 
soddisfatti rimarranno con maggior probabilità fedeli ad una ditta che, nel tempo, 
abbassa i costi ad aumenta i propri redditi e la propria profittabilità. Reichheld         
(nel 1996) attribuisce un “caricamento frontale” piuttosto che un “caricamento 
posteriore” dei costi di cliente ad almeno sei fattori chiave: costi di acquisizione, 
redditi base, crescita del reddito, costi operativi, rinvii e premi di prezzo. I costi di 
marketing dell’acquisizione di un cliente, che includono programmi di incentivi, costi 
prospettici e la creazione di un account su cui annotare le caratteristiche di un singolo 
consumatore, si presentano velocemente nella relazione tra ditta e cliente. Per esempio, 
bassi tassi di risposta a programmi di invio diretto di posta creano un elevato dispendio 
di risorse di marketing.  
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Fatte queste considerazioni si può dire allora che una ditta riceve un reddito di 
base da un cliente per ogni periodo di tempo in cui questo è trattenuto. Lo sviluppo del 
reddito rappresenta l’incremento dei redditi ottenuti da un cliente individuale che si 
presentano nel tempo, come quelli ottenuti dalla vendita di prodotti o servizi 
supplementari e/o da un incremento del volume di acquisto. Reichheld segnala che i 
redditi annuali per cliente nel terziario dell’automobile, triplicano dopo i primi 5 anni 
in cui il cliente è trattenuto. 
Allo stesso tempo, i costi di gestione tendono a decrescere tanto più quanto i 
fornitori di servizi e prodotti vengono a conoscere il consumatore ed i suoi bisogni. 
Anche l’attenzione dei clienti tende a svilupparsi lungo il periodo di tempo in cui essi 
sono trattenuti. Il passaggio di voce riguardante un acquisto riuscito e  l’esperienza 
generata dal consumo di un determinato prodotto o servizio, generano anche entrate da 
parte dei familiari o degli amici. Infine, vi sono anche clienti attuali che tendono a 
pagare un premio di prezzo in confronto dei nuovi, i quali meno probabilmente 
approfittano di sconti di prezzo nel passaggio da un fornitore ad un altro. Il risultato 
generale è un aumento del flusso di profitto per cliente nel tempo. 
Negli ultimi tempi si sono anche sviluppate nuove considerazioni sulla relazione 
tra il mantenimento ed i profitti generati. Come alcuni dicono, qualità e soddisfazione 
dei clienti non bastano; l’attenzione delle marche si deve anche direttamente spostare 
verso la fedeltà. Reichheld sostiene che persino clienti con livello di soddisfazione 
elevato spesso producono defezioni, ed è importante capire il perché di questo fatto. 
Jones e Sasser sostengono anche che, entro una elevata concorrenza industriale, solo 
estremi livelli di soddisfazione generano fedeltà. Questo serve a dare ulteriore enfasi a 
quella che Reichheld chiama defezione del cliente o analisi del fallimento. 
Estrapolando le cause della defezione, le compagnie imparano a trattenere i clienti 
stimati e a migliorare i profitti. 
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1.3 UNA STRUTTURA INTEGRATA 
 
Sfortunatamente, la strada che porta all’amministrazione di un bene ed al suo 
investimento a profitto, è spesso trattata come se avesse semplici soluzioni. Più che 
l’attenzione su qualità, soddisfazione o mantenimento, essa è importante per capire 
come i collegamenti fra queste tre variabili formino una catena di processi, eventi, 
percezioni e comportamenti. Ogni discussione sulla soddisfazione, ad esempio, 
conduce eventualmente ad un dibattito su quali processi di prodotto e/o servizio vanno 
cambiati per creare una maggior percezione di qualità e valore. Inoltre, ogni dibattito 
su defezioni e mantenimento del cliente porta eventualmente a quegli attributi di 
prodotto e/o servizio che soddisfano o meno i clienti. Johnson, descrive una struttura 
che cattura questa integrazione, una versione della quale è rappresentata da: 
 
 
Fig.1   Una struttura per collegare qualità, soddisfazione e ritenzione 
 
Secondo la struttura, i prodotti, servizi e la manutenzione offerti da una marca 
forniscono i prodotti e i servizi che i clienti consumano attualmente. Questa dà una 
base per formare le percezioni soggettive della qualità ricevuta, del valore e delle 
aspettative. È importante, comunque, per evitare il semplice monitoraggio dei risultati 
 
 
Produzione interna 
di Prodotto e 
Servizio e Processi 
di Manutenzione 
Aspettative, 
Valore e 
Qualità 
Percepite 
 
Soddisfaz.   
del Cliente  
Fedeltà e 
comport. di 
Reclamo  
 
Contesto 
Ritenzione 
del 
Cliente 
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finali di questi processi e accertare che il cliente riceva una qualità specifica per un 
prodotto o un servizio. Questa difficile scoperta è dovuta all’industria automobilistica 
occidentale quando si dovette confrontare con la concorrente industria Giapponese tra 
gli anni ’80 e i primi anni ’90. Ad esempio, nel 1991, le 3 maggiori compagnie di 
Detroit riportarono perdite d’esercizio per 7,5 miliardi di dollari mentre i Giapponesi 
lavoravano diversamente, pianificando in maggior misura i loro prodotti e la loro 
produzione per essere più efficienti, e cercando di eliminare i problemi in modo 
preliminare. Questo tipo di conduzione, è ora stato adottato dall’Occidente ed è 
riflesso nell’area della qualità, dove l’attenzione si è spostata dall’ispezione al design e 
alla pianificazione. Oggetti quali lo schieramento di funzioni di qualità, sono             
ad es. usati per accertarsi che prodotti e servizi siano disegnati per rispondere ai 
bisogni dei clienti, collegando percezioni e preferenze ai loro mezzi di realizzazione. 
Le aspettative e percezioni dei clienti su qualità e valore interessano 
alternativamente le percezioni di soddisfazione del cliente. Esistono due concetti 
principali di soddisfazione del cliente in letteratura: soddisfazione transitoria-specifica 
e soddisfazione cumulativa. La prima è una valutazione fatta dal cliente riguardo un 
particolare incontro con un prodotto o servizio. La seconda è una valutazione 
dell’esperienza totale di consumo. L’enfasi della Fig.1 è posta principalmente sulla 
cumulativa. Secondo questa vista, la soddisfazione non è una percezione transitoria di 
quanto è felice il consumatore in ogni momento. Piuttosto è una valutazione generale 
della sua esperienza di acquisto e consumo fino ad ora. Questa esperienza cumulativa, 
che interessa la fedeltà e il conseguente mantenimento, è un preciso punto di 
riferimento e di attrazione per i professionisti. 
Un esempio recente di misurazione della soddisfazione cumulativa è disponibile 
dall’Indice di Soddisfazione dei Clienti Americani (ACSI) basato sulla soddisfazione 
cumulativa per oltre 200 ditte, straniere e nazionali, che comprende 35 industrie degli 
U.S.A., comprese un certo numero di marche e divisioni automobilistiche. La 
principale ragione dell’inclusione di ditte nazionali accanto alle straniere è quella di 
poter fare la più semplice comparazione possibile. Per semplicità, d’ora in poi tutte le 
marche e le divisioni saranno considerate allo stesso modo. I risultati dei primi 3 anni 
dell’ACSI per l’industria dell’auto (solo l’indice di soddisfazione) si trovano in Tab.1. 
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MARCA 1994 1995 1996 
Mercedes-Benz Nord-America 85 86 87 
Buick, Oldsmobile, Cadillac 83 84 85 
Toyota Motor Nord-America 86 84 84 
Volvo Nord-America 82 84 84 
Honda Motor America 85 86 83 
Subaru America 80 79 83 
Saturn 84 83 81
BMW Nord-America 82 81 81 
Lincoln, Mercury 79 84 80 
Nissan 83 82 80
Chrysler 81 82 80
Chevrolet, GEO 77 79 79 
Pontiac 76 79 78
Ford 75 79 78
Dodge, Plymouth 80 77 77 
Jeep, Eagle 78 77 76 
Volkswagen America 74 76 76 
Mazda 78 77 75
Hyundai 68 68 69
Media di industria (pesata sulle vendite) 79 80 79 
 
Tab.1  ACSI 1994-1996. Risultati per l’industria di auto, furgoni e mezzi leggeri 
 
L’intervallo di confidenza per i valori dell’indice di livello di marca sono tali che 
una differenza di circa 2,8 sui punti (che vanno da 0 a 100) della scala ACSI (da anno 
ad anno) sono statisticamente significativi (p < 0,05). Per contro, una differenza di 0,6 
per la generale industria ASCI è significativa. Vi sono osservazioni importanti da fare 
in merito. In primo luogo, mentre c’è qualche correlazione tra soddisfazione e prezzo 
del veicolo (più è alto, più le auto di lusso dominano le valutazioni superiori), appare 
che i clienti fanno valutazioni di qualità e soddisfazione relative a categorie di veicoli 
simili. In questo modo, valutano le auto economiche in relazione ad altre economiche, 
e quelle di lusso con altre di lusso. Altrimenti, potrebbe essere impossibile per case 
come Toyota, Honda, ecc. sorpassare BMW, Mercedes, ecc.  
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In secondo luogo, tipicamente vi è maggior variazione nella soddisfazione tra le 
stesse marche o divisioni che quella tra le regioni di origine. Ad es., se alcune ditte 
avessero sede in Asia, Europa o U.S.A. potrebbero superarne altre. Anche divisioni 
della stessa compagnia spesso hanno diversi livelli di soddisfazione (come Gm e 
Chrysler). Sono anche interessanti i cambiamenti nel tempo osservati sulla 
soddisfazione dove, ad es., Subaru ha guadagnato terreno mentre Saturn, Nissan, ecc. 
ne hanno perso. 
La soddisfazione ha una molteplicità di conseguenze per il comportamento e le 
attitudini del cliente. Questa comprende un decremento nei reclami non formali ai 
commercianti, un decremento dei reclami formali ai produttori, un incremento nelle 
intenzioni di riacquisto, un passaparola positivo e un decremento nella sensibilità agli 
aumenti di prezzo; il tutto può essere generalizzato in 2 conseguenze chiave: fedeltà e 
comportamento di reclamo. La fedeltà è riflessa, per es., in una probabilità di 
riacquistare dallo stesso produttore o fornitore di servizi oppure dalla compiacenza a 
riacquistare ad un prezzo maggiore. 
Comunque, questa fedeltà è distinta dal mantenimento del cliente. La fedeltà è una 
predisposizione psicologica verso il riacquisto, mentre il mantenimento è l’atto attuale 
di riacquisto. I fattori contestuali o ambientali che intervengono tra fedeltà e 
comportamento di reclamo da un lato, e mantenimento dall’altro, sottolineano la loro 
distinzione. Di questi fattori fanno parte un effettivo sistema di amministrazione dei 
reclami, un cambiamento nei bisogni del cliente, strategie di prezzo competitive, 
disponibilità di nuove tecnologie e l’esigenza di varietà dei consumatori. Ad esempio, 
se Mercedes o BMW sono più rapide e attente rispetto all’incorporazione di nuove 
tecnologie nei propri veicoli ed a prezzi più bassi, persino i più fedeli compratori di 
Audi o Volvo possono decidere di cambiare marca di acquisto. 
Anche se la fedeltà e la soddisfazione sono buoni previsori del mantenimento 
attuale, non garantiscono però nulla di certo. Per controllare la “trattenuta”, le case 
automobilistiche trovano costantemente nuove strade per soddisfare i bisogni del 
cliente ed indirizzarlo verso una vendita ripetitiva. Ciò coinvolge sia il miglioramento 
dei prodotti che dei servizi esistenti, lo sviluppo di prodotti e servizi rivoluzionari e la 
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rimozione delle inefficienze per ridurre i costi e fornire ai clienti il maggior valore 
possibile. 
Cosa è molto evidente dalla Fig.1 è che non esiste una via semplice per creare un 
vantaggio competitivo sostenibile nell’industria automobilistica. Piuttosto, da come 
dice un detto popolare, le case devono stare attente a “non lavare il bambino con 
l’acqua del bagno”. Qualità, soddisfazione e mantenimento sono concetti di business e 
management ugualmente importanti perché sono tra loro connessi in modo inerente. Il 
movimento di qualità ha posto le fondamenta per il miglioramento di qualità, mentre il 
movimento di soddisfazione ha centrato l’attenzione su di esso: migliorare i benefici, 
gli attributi ed i processi interni più importanti per incrementare la soddisfazione, la 
fedeltà e il conseguente mantenimento. Infine, l’incremento della “trattenuta” o la 
minimizzazione delle defezioni richiede una conoscenza completa della soddisfazione 
della clientela ed i relativi driver di qualità. 
 
1.4 UNA TRASFORMAZIONE 
 
Potrebbe essere interessante identificare ogni cambiamento nell’industria 
automobilistica come trasformazionale; l’industria rimane dominata da grandi marche 
che cambiano gradualmente. Tuttavia, i cambi manageriali e organizzativi che si sono 
avuti recentemente in questa industria sono relativamente improvvisi e momentanei. 
Di importanza principale è l’adozione di un orientamento al cliente attraverso il suo 
approccio funzionale per migliorare qualità, soddisfazione e mantenimento. Come 
Kotler dice, “la maggior parte delle compagnie non afferra realmente il concetto di 
marketing fino a che non sia guidata ad esso dalle circostanze”. Le circostanze in 
questo caso sono il lento sviluppo, la forte competizione e l’eccedenza di offerta dei 
maturi mercati automobilistici dell’Europa occidentale e del Nord America, ma anche 
la forte competizione ed il profilarsi di un surplus di offerta nei nuovi mercati in 
sviluppo attorno al mondo. Aziende come Daewoo Korea si sono ad es. sviluppate 
rapidamente per diventare forza competitiva globale nell’industria. 
Il risultato rappresenta, al minimo, un significante movimento di allontanamento 
dalle tradizionali pratiche di amministrazione. General Motor, con la sua subordinata 
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Opel per l’Europa, rimane il leader di quota di mercato vendendo oltre il 16% dei 50 
milioni di vetture vendute nel 1996. La sostituzione della maggior parte dell’alta 
direzione nel ’92 attraverso una azione con cui John Smale, un potente direttore 
esterno ed ex presidente di Procter & Gamble, divenne nuovo direttore, è il momento 
clou della trasformazione del management di GM. Questo creò un cambio 
dell’organizzazione con l’adozione di un sistema di amministrazione basato su azioni 
di marketing rivolte a specifici segmenti di mercato ed allo sviluppo, al prezzo, alla 
comunicazione e la  conseguente distribuzione dei veicoli. Anche Ford è stata 
testimone di grossi cambiamenti nelle sue funzioni. I responsabili e gli ingegneri dei 
vari dipartimenti della ditta vennero raggruppati per ragionare su una visione più 
realistica e di insieme dello sviluppo dei veicoli, piuttosto che lavorare sulle piccole 
parti, e anche per decidere una riduzione radicale del numero dei fornitori. 
Cambiamenti simili si stanno presentando anche  in Europa dove  Mercedes, 
Volvo, ecc. hanno adottato un orientamento al cliente. Un cambio radicale vi è anche 
in Toyota, dove Hiroshi Okuda è determinato a dominare il mercato mondiale 
dell’automobile: il suo programma è quello di estendere la sua area nella manifattura 
flessibile e contare di più nei fornitori locali e nei gruppi di progettazione per adeguare 
i veicoli alle specifiche locali dei clienti.