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Il peso dell'intangibile. La gestione della qualità e la soddisfazione del cliente nelle aziende di servizi

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Anteprima della tesi: Il peso dell'intangibile. La gestione della qualità e la soddisfazione del cliente nelle aziende di servizi, Pagina 3
 III
verso il prossimo ed alla vitale (nel vero senso della parola) importanza che nella società giapponese rivestivano 
concetti quali l’onore, l’integrità morale, l’onestà e la fedeltà alla parola data. 
 Il concetto di “servire” era già profondamente conosciuto e radicato, tanto che il termine “samurai” significava proprio 
“servitore”: credo che anche questi motivi hanno fatto in modo che, quando dall’occidente (in particolare dagli Stati 
Uniti dopo la seconda guerra mondiale) le aziende giapponesi hanno appreso il nuovo modello di gestione aziendale 
fondato sulla qualità del prodotto, hanno riportato alla luce dei concetti e una mentalità che era già profondamente 
presente in quella nazione. Mentre in occidente il principio della qualità era applicato solamente al prodotto finito, in 
Giappone ha permeato tutta l’azienda, comprendendo la qualità dei processi, la qualità della strutture aziendale, la 
qualità delle persone che formano l’organizzazione, la qualità dei rapporti con i clienti: insomma la qualità si è allargato 
fino a comprendere ogni aspetto dell’azienda, ma anche della società diventando “qualità della vita”. Parallelamente a 
questo cambiamento nel modo di pensare e gestire l’azienda, ha assunto un ruolo centrale il cliente che è diventato il 
fulcro attorno al quale ruota ogni attività aziendale, l’unico “giudice” della qualità, il punto di riferimento verso il quale 
vengono diretti tutti gli sforzi dell’organizzazione. Si è passati quindi da un concetto di qualità riferito al prodotto, al 
Total Quality Management che include ogni aspetto dell’azienda (prodotto e processi) e si basa sulla customer care and 
satisfaction. 
 Sono ora le imprese occidentali ad apprendere dal Giappone il nuovo modo d’intendere la qualità. 
Qualità è attenzione al particolare, attaccamento al proprio lavoro, “amore di artigiano” per il lavoro ben fatto.  
I principi della qualità e dell’orientamento al cliente sono chiamati a dare risposte a mission sempre più specialistiche, 
ad esigenze sempre maggiori dei clienti, orientandosi sempre più verso: 
ƒ l’integrazione “simbiotica” tra prodotto e servizio; 
ƒ una risposta “empatica” ai sempre più complessi “requirement” umani, relazionali e sociali; 
ƒ una soluzione efficace dei problemi indotti dall’accelerazione del cambiamento e dalle rinnovate esigenze 
qualitative che vanno diffondendosi su scala internazionale. 
La Cultura della Qualità enfatizza “l’aspetto umano” (human side of quality) dell’impresa, tenta di costruire 
l’organizzazione “intorno” alle persone, individuandone i principali fattori motivanti e di valorizzazione, ridisegna i 
rapporti azienda-cliente e rimodella le strategie di “generazione del valore” (creazione di “valore aggiunto” attraverso la 
personalizzazione del servizio e logiche “full service”), di “struttura del business” (decentralizzazione, specializzazione, 
flessibilità), di “approccio gestionale” (gestione aziendale guidata da vision, mission e priorità) e di gestione della 
qualità” e dei rapporti con i clienti (concetto di prosumership, cliente-proattivo, di customer orientation, di customer 
care and satisfaction, di Qualità Totale), utilizza il marketing relazionale (orientato ai rapporti di lungo periodo con i 
clienti ed ispirato dal concetto di “coltivare” la relazione, “gardening”), invece del marketing transazionale, più 
focalizzato sui risultati a breve termine di tipo economico. 
Normalmente quando “si fa” qualità, si concentra l’attenzione sulle caratteristiche obiettive e su parametri facilmente 
misurabili come ad esempio affidabilità, prestazioni e facilità d’impiego; questo si può raggiungere attraverso un valido 
sistema di qualità, ma ciò che veramente fa la differenza è la qualità percepita dal cliente durante la fruizione del 
servizio.  
La qualità si costruisce, allora, attraverso una profonda relazione tra produttore e consumatore, la fiducia e la 
soddisfazione reciproca.  
Si può affermare che la qualità si basa su una relazione “uno ad uno” (one-to-one marketing). Ciò implica una forte 
capacità intuitiva ed empatica, significa saper far sentire “unico” ed importante il cliente.  
Gran parte delle indagini sulla customer satisfaction misurano solo l’aspetto superficiale dell’esperienza fatta dai clienti 
(numeri e dati statistici, utili ma non sufficienti ad evidenziare la complessità dell’esperienza stessa: il rapporto che 
dovrebbe essere instaurato tra fornitore e cliente dovrebbe essere più “intimo” (customer intimacy).  
È importante quindi costruire un sistema veramente orientato al cliente (customer driven), in grado di gestire non solo le 
prestazioni dell’azienda, ma di ogni singolo “anello” che costituisce la cosiddetta “catena del valore”, a partire dal 
fornitore fino ad arrivare al punto di erogazione del servizio. 
Non deve mai essere dimenticato che è necessaria una perfetta integrazione tra fare ed essere: prima di “fare” qualità, 
l’organizzazione deve “essere” qualità. 
Il “fare” si basa su conoscenze ed abilità specifiche, “l’essere” su valori profondamente condivisi a sui giusti 
atteggiamenti mentali. Pochi sono consapevoli che la qualità è uno “stato mentale”. La qualità necessita di una cultura 
specifica: la cultura “si costruisce”. Per raggiungere la qualità e l’eccellenza, l’organizzazione deve essere guidata da 
“valori” piuttosto che da procedure. Affinché la qualità non rimanga teoria, ma diventi realtà, è indispensabile che tale 
cultura permei ogni settore dell’azienda, che la “forma mentis” della cultura sia interiorizzata da ogni membro, 
indipendentemente dal ruolo e dal livello gerarchico occupato, che il concetto di qualità sia applicato ad ogni dettaglio 
dell’azienda e in ogni attività o processo. 
Ogni membro dell’organizzazione deve essere messo al corrente delle scelte della direzione, per quanto riguarda le 
politiche e gli obiettivi aziendali: sono così ogni individuo è messo nelle condizioni di condividere ed allinearsi alla 
vision ed alla mission stabilite. I dirigenti devono imparare a guidare l’impresa valorizzando opportunamente le risorse 
umane, guadagnandosi la fiducia ed il supporto del personale: la cultura aziendale deve essere condivisa in modo da 
ottenere una progressiva convergenza tra il progetto aziendale (vision) e il progetto di vita di ogni individuo, 
consentendo in tal modo di trasformare la visione stessa in realtà. 
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Informazioni tesi

  Autore: Stefano Besseghini
  Tipo: Tesi di Laurea
  Anno: 2003-04
  Università: Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano
  Facoltà: Lettere e Filosofia
  Corso: Scienze della Comunicazione
  Relatore: Carlo Galimberti
  Lingua: Italiano
  Num. pagine: 271

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