Imprese familiari:

 
 
 
Imprese familiari
di Mattia Fontana
 
Appunti presi in aula, i principali argomenti trattati sono: il passaggio
generazionale, le caratteristiche delle aziende familiari, Caso Zegna, Caso
Anderson, ruolo delle donne nelle imprese familiari, Caso Inaz, le sfere di
influenza e i conflitti di agenzia, tipologie di aziende familiari, i macro problemi
delle aziende familiari, le imprese centenarie, Caso Rossi,
internazionalizzazione delle imprese familiari, sviluppo aziendale e crescita
sostenibile, le alternative di finanziamento della crescita, Caso Geox, la
quotazione delle imprese familiari, managerializzazione imprese familiari,
gestione delle risorse umane nelle imprese familiari, Caso Vega Food, la
governance, la successione, gestione degli accordi di famiglia, successione e
ricambio generazionale, continuità aziendale e valori guida. Anno accademico
2019/2020
 
Università: Università degli Studi del Piemonte Orientale
A.Avogadro
Facoltà: Economia
Corso: Amministrazione Controllo e Professione
Esame: Economia delle imprese familiari
Docente: Lucrezia Songini, Alessandra Faraudello1. Introduzione all'economia delle imprese famigliari
 
Le imprese di una famiglia, controllate o gestite da essa rappresentano la maggioranza delle imprese in tutti
i paesi del mondo soprattutto in Europa e nei paesi emergenti, pure negli USA 1/3 delle imprese ha legami
con una famiglia: 
• Oltre 50% in Europa 
• Tra il 65 e il 90% negli stati dell’Europa latina 
• Oltre il 95% in USA
 
Le imprese famigliari sono un elemento determinante dell’economia globale con riferimento sia alla
diffusione sia al loro impatto sul PIL.  
Il PIL prodotto dalle imprese famigliari è:
• Tra il 35 e 65% in UE 
• Tra il 40 e 45% in USA 
• Tra il 50 e il 70 % America Latina 
• Tra il 65 e L 82% Asia 
 
Altri: 
• AUSTRALIA: 67% imprese famigliari 
• BRASILE: 70% dei grandi gruppi famigliari brasiliani e la maggioranza di tutte le aziende del paese 
• CANADA: metà della forza lavoro impiegata da un’azienda famigliare e generano il 45% del PIL  
• CINA: le aziende famigliari cinesi controllano una proporzione della ricchezza economica dell’Asia che è
maggiore del loro peso totale delle aziende
• INDONESIA: il 3% dell’etnia cinese in Indonesia detiene il 70% delle aziende del paese e controlla circa
l’80% delle maggiori imprese indonesiane 
• TURCHIA: il 90% delle imprese turche è costituito da imprese famigliari. 
• FRANCIA: 83% sono imprese famigliari 
• GERMANIA: il 79% imprese famigliari e creano più di 2/5 della ricchezza nazionale 
• REGNO UNITO: 1/3 dei dipendenti lavora in un’impresa famigliare e rappresentano il 65% delle imprese,
contribuiscono al 40,7 % del PIL. 
 
ITALIA: oltre 4 milioni di aziende sono qualificabili come piccole medie imprese, il 60% di queste sono
aziende famigliari. Le aziende famigliari medio-grandi sono il 52,3% mentre quelle grandi sono quasi il
45%. L’82% di tutte le imprese italiane è famigliare. 
In particolare, nella provincia di Novara il 98% delle imprese è famigliare. 
Poche aziende italiane a conduzione famigliare risultano essere quotate o vedono il coinvolgimento di un
fondo di private equity. 
 
Mattia Fontana Sezione Appunti
Imprese familiari 2. La criticità del passaggio generazionale
 
In Italia solo il 24% delle imprese famigliari arriva alla seconda generazione e solo il 14% alla terza.  
 
Secondo una ricerca la prima causa della mortalità delle imprese in Lombardia è proprio il problema della
successione: infatti nel 20% il problema del passaggio generazionale è addotto come causa di cancellazione
e nel 21% sono chiamati in causa dei motivi comunque correlati al tema, quali il ritiro degli affari
dell’imprenditore che va in pensione o per motivi di salute.
 
Solo il 30% delle aziende famigliari supera il passaggio alla seconda generazione, solo circa il 10% è ancora
attivo alla terza generazione e solo il 3% arriva oltre la terza. Queste evidenze sono simili in tutti i paesi.
 
Mattia Fontana Sezione Appunti
Imprese familiari 3. Azienda famigliare
 
Un’azienda si definisce famigliare quando una o poche famiglie collegate da vincoli di parentela, di affinità
o da solide alleanze detengono una quota del capitale di rischio sufficiente ad assicurare il controllo
dell’impresa. 
 
Caratteristiche dell'impresa famigliare:
• Influenza della famiglia sulla direzione strategica dell’azienda
• Intenzione della famiglia di mantenere il controllo dell’azienda di generazione in generazione 
• Peculiari risorse e competenze, come la famigliarità 
• Intenzione di mantenere il controllo della famiglia sull’azienda 
• Risorse e capacità uniche, inseparabili e sinergiche derivanti dalle interazioni famigliari e dal controllo
della famiglia 
• Visione definita dalla famiglia nel corso delle generazioni 
• Il perseguimento di tale visione 
 
Potere: coinvolgimento della famiglia nella proprietà, nella governance e nel management 
Esperienza: successione e numero di membri della famiglia che operano nell’impresa 
Cultura: sovrapposizione tra valori della famiglia e valori dell’azienda, impegno della famiglia verso
l’azienda
Abbiamo quindi una coincidenza della proprietà, della governance e del management, spesso si possono
verificare delle relazioni conflittuali tra interessi nel contesto famigliare e dell’impresa.  
 
Devono essere coordinati 3 sottoinsiemi:
1. Famiglia: considera l’impresa come fonte di risorse finanziarie e un modo per trasferire agli eredi
l’identità della famiglia 
2. Azionisti: interessati a un adeguato ritorno dell’investimento 
3. Manager: perseguono obiettivi di carriera e di adeguata remunerazione 
 
Il passaggio generazionale può portare a frammentazione della struttura proprietaria, indebolimento dei
legami di parentela tra gli azionisti e dell’identificazione con l’impresa. 
 
Mattia Fontana Sezione Appunti
Imprese familiari 4. Performance delle aziende famigliari
 
Vediamo la differenza di performance tra le imprese famigliari e quelle non famigliari. 
Abbiamo 2 diversi punti di vista in letteratura: 
1. Le performance delle imprese famigliari sono migliori di quelle delle imprese non famigliari in quanto c’è
una migliore visione strategica di lungo termine, minori osti di agenzia, minori costi del capitale 
2. Le performance delle imprese famigliari sono peggiori nel lungo termine per le difficoltà nei processi di
successione e la presenza di manager della famiglia non adeguati 
 
Ma è importante ricordare che le imprese famigliari perseguono obiettivi anche di tipo non economico-
finanziario per cui non è corretto considerare solo i risultati economici. 
 
I grafici evidenziano maggiori tassi di crescita nel fatturato delle imprese famigliari rispetto a quelle
non famigliari. Inoltre, le aziende famigliari contribuiscono positivamente alla creazione di posti di lavoro. 
Per quanto riguarda il ROI (Return On investment) invece le aziende famigliari evidenziano migliori tassi
di redditività del capitale investito rispetto alle non famigliari. 
Per il ROE (Return On common Equity) invece le aziende famigliari evidenziano migliori tassi di
redditività dei mezzi propri rispetto alle non famigliari. 
 
Per il RAPPORTO D’INDEBITAMENTO le aziende famigliari sono meno indebitate e la differenza con
le altre non famigliari aumenta con la crisi economica. 
Per il RAPPORTO PFN/EBITDA le aziende famigliari evidenziano una minore capacità di rimborsare i
debiti. 
Per quanto riguarda la redditività rispetto all’esperienza del leader famigliare dai grafici evidenziano che un
po' di redditività paga ma troppa diventa negativa. 
 
Mattia Fontana Sezione Appunti
Imprese familiari 5. Caso di impresa famigliare: Ermenegildo Zegna
 
Angelo molto attento ai bisogni della comunità perché veniva da una famiglia contadina ed ha studiato con
un parroco. 
Parte come orologiaio poi si sposta sul tessile perché era il settore significativo nell’area geografica in cui si
trova. 
Dieci figli, ma quello che si dimostra essere leader per l’azienda di famiglia è Ermenegildo, era
naturalmente imprenditore (caratteristiche personali che a lui appartenevano che gli rendevano facile guidare
qualcuno) ed era molto attento agli aspetti sociali. Ha il DNA da imprenditore. 
Voleva inoltre superare coloro che erano i leader all’epoca ovvero i tessitori inglesi. Aveva già una
mentalità aperta e competitiva. È quindi molto attento a cosa accade attorno a sé oltre i confini di Biella. 
Importa i macchinari che si usavano in Gran Bretagna e cominciò a produrre tessuti di alta qualità. 
Alla fine degli anni '30 la società fu scissa, ma Ermenegildo rimane al controllo dell’impresa. 
La fabbrica era un posto di lavoro luminoso e piacevole. 
Dà il nome all’azienda ZEGNA per associare il marchio alla famiglia. 
 
Generazione successiva: i figli Angelo e Aldo. Entrano presto a far parte dell’azienda, educazione basata su
lingue e viaggiare per il mondo. Lavorano in azienda. Hanno due formazioni differenti, un ingegnere ed uno
laureato in economia.
Dopo II Guerra Mondiale abbiamo cambiamento azienda perché processo produttivo si modernizza ed i due
fratelli prendono in mano l’azienda. Il mercato sta cambiando quindi deve mutare: si realizza confezioni
ZEGNA dove si creano prodotti fatti e finiti di qualità ma più alla portata di mano. Inizia a diversificare la
produzione per adattarsi al mercato. Internazionalizzazione produttiva in Spagna e Grecia (va male in
Grecia) poi in Canton Ticino. 
 
Seguono i valori etici e l’attenzione al sociale del papà perché sono valori cardinali della famiglia e sono
anche valori dell’impresa. 
 
Le quote societarie sono divise in parti uguali. 
Viene a questo punto creato un team: apertura ad un consulente esterno (soggetto super partes).  
 
Quarta generazione: 4 figli di Aldo e 4 di Angelo. Ne emergono in particolare modo due: 1 figlio per ogni
capostipite, Gildo figlio di Angelo e Paolo figlio di Aldo.
Parlano delle regole di ingaggio per entrare in azienda: le medesime che aveva dato Ermenegildo quindi
educazione, conoscenza delle lingue, laurea ed esperienza di lavoro in altre aziende. Entrambi hanno fatto
più o meno gli stessi studi. 
Passaggio relazionale, i due diventano co-amministratori delegati (uno per famiglia), abbiamo un conflitto
perché la quarta generazione voleva entrare a dare le proprie idee ma c’era ancora la forte presenza della
terza, entra il facilitatore che è un soggetto esterno che si affianca alle generazioni e mitiga i naturali
conflitti a volte non solo legati al business ma anche alla famiglia. 
Mattia Fontana Sezione Appunti
Imprese familiari Questo facilitatore svolgendo così bene il suo lavoro entra nella governance. Prima c’erano solo membri
ZEGNA. 
(3 sfere influenza nell’azienda: proprietà, famiglia e impresa). 
Apertura quindi il CDA anche ad un non famigliare ma il controllo principale rimane comunque alla
famiglia. 
 
I due apportano trasparenza finanziaria, canale al dettaglio, fluidità dell’informazione, introducono
strumenti di controllo e di governo, reportistica aziendale. Effetto degli studi e delle esperienze fatte in
altre aziende. 
Tutto ciò è servito per progettare e che in questo modo tutti sanno tutto. 
Servono per monitorare tutti e anche per i famigliari non direttamente coinvolti in azienda. 
Non si può passare l’azienda ad altri. 
 
Mattia Fontana Sezione Appunti
Imprese familiari 6. Caso di impresa famigliare: Anderson
 
Aspetti evidenti (ciò che troviamo scritti nel testo): 
1. Peter vuole fare processo di pianificazione strategica 
2. Vuole far crescere l’impresa 
3. Ha una visione prospettica a medio-lungo termine 
4. Le sue proposte sono rigettate 
5. Robert (presidente e figlio maggiore) rigetta le proposte indirettamente perché la dichiara non sostenibile
economicamente e grossolana (non precisa, non puntuale, mal fatta) 
 
Aspetti rilevanti (con una nostra elaborazione quindi e deduzioni): 
6. Il potere in quest’azienda è concentrato nelle mani del fondatore ovvero Charles anche se ha dichiarato di
volersi ritirare 
7. Il passaggio generazionale non è avvenuto 
8. Totale assenza del rispetto della gerarchia da parte di Peter ma anche dal fondatore Charles. Ma è anche
vero che Robert che è il presidente della società non interviene per cercare di ristabilire il rispetto delle
gerarchie. 
9. La comunicazione tra i fratelli avviene solo tramite il padre. La comunicazione tra i famigliari quindi è
indiretta, nello specifico abbiamo una triangolazione. 
10. Non c’è dialogo/confronto tra i fratelli 
11. In questa famiglia non c’è scontro diretto, non c’è litigio ma c’è perennemente una situazione di stallo 
12. L’ambiente è intriso di tensione nei rapporti famigliari ma anche tensione nei rapporti professionali
perché quella personale si ripercuote sulle decisioni di business 
13. Poiché il passaggio generazionale non si è concluso non c’è passaggio di autorità che rimane in capo ad
una sola persona 
 
Charles è il responsabile di tutti questi problemi perché vuole mantenere la pace ma lo sta facendo cercando
di ignorare il problema ma questo non fa che peggiorare la situazione, un’azienda in questo modo non può
andare avanti nel tempo. 
 
Non ha la forza di fare il passo indietro né di responsabilizzare i figli, e appunto non vuole concludere il
processo di passaggio generazionale. 
Azioni da intraprendere per far uscire dallo stallo quest’azienda: 
• bisogna intraprendere una serie di strategie da perseguire andando sempre ad individuare gli obiettivi per le
3 sfere: famiglia, impresa, proprietà.  
Per tutte e 3 le sfere perché è un’impresa famigliare quindi i famigliari sono tutti coinvolti in impresa e
proprietà.
 
In questo caso tutti i soggetti hanno il medesimo coinvolgimento anche se hanno potere diverso che dipende
dalla figura, il carisma e se è o meno soggetto autoritario in sintesi dal ruolo che ha in azienda. Charles per
esempio è fondatore e capo famiglia. Robert si occupa di governance quindi formalmente è il presidente è
questa è la sua fonte di potere perché il padre ha deciso di dargli questo ruolo (anche se vuoto perché il
Mattia Fontana Sezione Appunti
Imprese familiari padre continua a prendere le decisioni). Frank ha un titolo ma ha ancora meno carisma del fratello anche se è
vicepresidente e da qui deriva il suo potere.  
Peter ha un potere dovuto dalla protezione del padre. Nella governance si trova in una posizione subordinata
ai suoi fratelli nell’organigramma. 
Le % di possesso sono il 19% per tutti i fratelli. 
 
Ps: Non è sufficiente intervistare i membri dell’azienda per avere una visione dell’azienda. Bisogna
conoscere l’opinione dei soggetti esterni perché è più oggettivo e la verità nascosta emerge sicuramene da
soggetti che non fanno parte della famiglia (tipo i dipendenti). 
 
Mattia Fontana Sezione Appunti
Imprese familiari 7. Azioni da intraprendere nel case study Anderson
 
Approccio ottimale è quello di scindere gli obiettivi sulle TRE sfere. 
 
• Sfera del business: 
1. Bisogna inserire delle procedure di pianificazione e di controllo 
2. Visione di medio-lungo termine 
3. Riassegnare i ruoli in azienda in base alle competenze, esperienza, attitudini (quindi metto mano anche
all’organigramma dell’impresa); per esempio si potrebbe mettere Peter in una posizione superiore, Frank
potrebbe diventare responsabile finanza e controllo non posso pretendere da lui doti e competenze che non
ha. Individuiamo. Opportunamente un esterno che possa temporaneamente ricoprire il ruolo di presidente al
posto di Charles e Robert. 
4. Seleziono un soggetto esterno, professionista autorevole che diventa presidente in alternativa si possono
inserire professionisti esterni a livello di manager o ancora farli affiancare da una società di consulenza
esterna che però guidano nella gestione dell’impresa, non hanno potere decisionale ma sono esclusivamente
consulenti. 
 
• Sfera della famiglia: 
5. Figura professionale esterna: facilitatore (consulente famigliare, psicologo) che possa aiutare a gestire le
tensioni e far scoppiare conflitti famigliari (soprattutto per i 3 figli) con questo professionista che possa far
poi ripartire il rapporto famigliare 
6. Insegnare a Charles a lasciare andare l’azienda responsabilizzando i suoi figli, facendo il passo indietro 
 
• Sfera della proprietà: 
7. Far si che gradualmente Charles ceda le quote ai figli scindendo il ruolo che questi ricoprono in azienda:
maggiore è il ruolo maggiore è lo stipendio, diverso però è pensare in senso di possesso, non sarebbe
corretto che uno con meno capacità abbia un diritto di possesso minore di un altro. Suddivisione equa quindi
delle quote di possesso tra i figli. 
I cambiamenti necessari in questa impresa famigliare sono molto più lenti rispetto ai cambiamenti in una
non famigliare. 
 
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Imprese familiari 8. Le donne nelle imprese famigliari
 
Glass ceiling (soffitto di cristallo): fenomeno per il quale riesco a vedere la posizione apicale di
management ma, questo soffitto di vetro, non mi permette di raggiungerla non per competenze ma
esclusivamente per un problema di genere. Le donne non possono svolgere funzioni apicali all’interno delle
imprese. 
Questo fenomeno interessa meno la proprietà e la governano in termini di CdA. 
 
Prima il soffitto di vetro era globale ora dà delle aperture in termini di proprietà e governance, è invece,
più complicato per quel che riguarda il management. 
 
Non tutte le donne coinvolte in azienda inoltre ambiscono ad una posizione apicale. 
Se osservo in quali posizioni trovo delle donne nel management le trovo principalmente nella gestione del
personale, contabilità dove decidono di far fare il passo avanti alla segretaria. 
 
Scogliera di vetro: l’azienda non sta andando benissimo, il dirigente si licenzia ed in questo caso si pensa di
assumere una donna per quella posizione in modo da scaricare la colpa, la donna che si sente fare questa
proposta la donna si sente valutata positivamente perché si sente considerata e non può dire di no quindi per
questo gioco psicologico la donna dice ok l’azienda è in una situazione critica ma posso far vedere quanto
valgo allora accetto. 
 
Invisibilità: si vedeva soprattutto prima degli anni 2000, ora piano piano sta diminuendo. C’è l’imprenditore
uomo spesso e volentieri è il marito, la donna gestisce rapporti con fornitori, contabilità, gestione del
personale quindi svolge molte mansioni ma in azienda non appare mai formalmente. Il suo lavoro è
essenziale ma all’esterno non appare. 
Dal 2000 sta scomparendo ma con l’intervento di un mentore o mediatore maschile che riconosce le
capacità della donna in azienda e allora lui diventa il suo mentore formandola opportunamente dandole la
giusta visibilità. 
 
Emotional leadership: la donna tendenzialmente ha una buona capacità di ascolto principalmente se c’è un
conflitto tra due persone in azienda cercando di stemperare gli animi, tendenzialmente sono più riflessive,
più pragmatica e pratica, più abituata a fare più cose assieme. 
 
Social capital: Ruolo della donna in azienda ora è deputata alla trasmissione dei valori tra generazioni. 
 
Successione: fino a 10/15 anni fa il successore era tendenzialmente un figlio maschio. Prima neanche veniva
presa in considerazione la donna nell’ambito della successione. Adesso è presa almeno un po’ di più in
considerazione. C’è però un problema di approccio: come si pone una figlia che fa parte di un’impresa
famigliare di fronte alla successione. Tipo 2 fratelli uno maschio ed una femmina, la donna come si vede
essa stessa nei riguardi della successione? Non si riteneva a livello, non si sentiva in grado di ricoprire quel
ruolo, neanche si proponeva perché per suo approccio mentale non si sentiva in grado. Quindi non è solo un
precludere il ruolo per un problema di genere ma proprio la figlia femmina non si sente nella posizione
appropriata. Anche perché questo ruolo occupa molto tempo ma ci si aspetta che la donna abbia dei figli e
Mattia Fontana Sezione Appunti
Imprese familiari come fa poi a gestire il tempo? Faccio prima a rinunciare questo è il risultato finale. 
Tendenzialmente le donne in azienda però hanno un livello di cultura e formazione maggiore perché devono
mostrare di essere più brave e più competenti. 
 
Primogenitura: il primo nato è spesso inserito nell’azienda, possibilmente maschio. Se la prima è femmina
allora si va per il secondo se è maschio. Per fortuna c’è stata un’evoluzione nella mentalità. Anche gli
imprenditori stessi adesso mirano ad individuare le competenze al di là della primogenitura. E c’è anche
un’evoluzione della mentalità della donna che non accetta che il primogenito debba essere il successore
dell’azienda. 
 
Fenomeno dell’ape regina: causa di un sacco di insuccessi di donne, finalmente sono diventata manager e
anziché fare da testa di ponte ed aiutare altre donne a raggiungere una posizione importante precludo
l’opportunità di qualsiasi altra donna di palesarsi. Quindi la donna stessa diventa ostacolo al coinvolgimento
di altre donne. 
 
Prima il mentore era solo uomo ora il mentore sta diventando anche la donna. 
 
Passaggio generazione tra persone dello stesso genere: è molto più complicato da gestire rispetto al
passaggio tra persone di sesso diverso. È più felice il passaggio se il successore è femmina piuttosto che al
figlio maschio perché magari il figlio maschio non si sente all’altezza del padre. 
 
Personal motivation: prima la donna non si sentiva all’altezza e non credeva di saper gestire impresa e
famiglia perché ci sono delle attese su di lei. Adesso finalmente c’è un cambiamento di approccio e
mentalità, ora la donna pensa di poter ambire a queste posizioni. Rifiutato il concetto della primogenitura da
parte della donna = il successore deve essere il migliore non il primo nato. 
 
Mentore: ruolo importante per vedere delle donne in azienda. Nelle imprese famigliari di solito è
l’imprenditore che è a capo dell’azienda in quel momento. 
 
Al giorno d’oggi sembrerebbe un po’ più facile che una donna acceda a posizioni più alte. La mentalità è
cambiata sia dalla parte della donna sia dell’imprenditore uomo. Sta scomparendo il fenomeno dell’ape
regina ma nonostante tutto questo non si vedono poi cosi tanto i risultati dal punto di vista oggettivo. 
 
C’è una norma che vuole favorire le donne che è quella delle quote rosa che va ad impattare nel cda ovvero
nella governance dell’impresa: obiettivo far entrare donne nell’impresa in modo da dimostrare che possono
stare li per le loro competenze. Tuttavia, spesso sono entrati famigliari donne non donne qualificate. Di fatto
l’obiettivo della normativa nella fase applicativa in molti casi semplicemente è entrato negli organi di
governo donne ma che non centravano niente con l’azienda e non ne avevano neanche interesse. 
 
Un’altra alternativa per le donne è quella di diventare imprenditrice: ovvero io sono membro di un’impresa
famigliare ma non ho la dovuta considerazione nonostante ho la giusta formazione ed esperienza al di fuori
dell’impresa di famiglia, allora apro a mia volta un’azienda = questa è una scelta a cui molte donne
ricorrono, non è cosi facile per una donna imprenditrice aver la giusta immagine, considerazione e riuscire
ad entrare nei gruppi ristretti giusti. 
Mattia Fontana Sezione Appunti
Imprese familiari Spesso l’uomo pensa a portare a casa il denaro le donne invece ritengono che ci siano anche altri obiettivi da
raggiungere al di fuori del mero raggiungimento del profitto.
 
 
 
Mattia Fontana Sezione Appunti
Imprese familiari 9. Caso di impresa famigliare: Inaz
 
Valerio Gilli fondatore: creativo ma poco pratico, innovatore. 
 
Clara è la moglie: donna pratica con molte mansioni, siamo di fronte ad un caso di invisibilità perché non
ha comunque un ruolo ben fisso in azienda. Valerio capisce e sprona la moglie ad entrare all’interno
dell’azienda perché ne riconosce delle capacità. Lui ha già questa visione perché la madre era una donna
imprenditrice che aveva un negozio in centro a Milano. Quindi era abituato ad avere attorno donne in gamba
e capaci. Per l’epoca aveva una mentalità molto aperta. Clara pensa al futuro dell’azienda ed alla
successione. Clara è misogina perché ritiene che la successione debba spettare ad un uomo e non ad una
donna perché l’uomo è più capace = per l’epoca era normale. A lei sta bene di essere invisibile. 
Figli: Linda e Rossella. 
Tina Grecchi responsabile del centro ricerca. 
Fase critica quanto Valerio muore e diventa capo d’azienda la moglie Clara, il cambiamento generazionale
non è stato programmato, successivamente abbiamo la generazione successiva di Linda e Rossella, la
seconda è appassionata di arte e non l’interezza dell’azienda di famiglia, l’altra figlia fa studi in economia ed
ha interesse nel continuare a portare avanti l’azienda, la sua non è stata una forzatura ma è stata indirizzata. 
 
Come cambia l’azienda 
Linda: vuole comunicazione, condivisione, introduce la governance, si affida a manager esterni che lavorano
in azienda, istituisce il direttore generale, istituisce un board a livello manageriale ed organizzativo basato
sulla fiducia.
Nel primo passaggio generazionale i manager esterni sono stati fondamentali per traghettare da una
generazione all’altra. 
Linda ha una visione di medio lungo termine inserendo quindi il concetto di pianificazione strategica.  
Dal lato della famiglia introduce: il consiglio di famiglia (quindi oltre alla governance dell’azienda pensa
anche alla governance della famiglia), questo serve per far conoscere ai figli l’azienda e come essa funziona.
Regole per la successione stabilite da Linda: non deve essere per forza i suoi figli o i suoi nipoti, non fa una
questione di genere, basta che abbia le competenze adatte per farlo. 
Cambiamento di mentalità forte tra Clara e Linda: Clara era misogina al contrario di Linda che da
opportunità a tutti a prescindere dal genere. 
Forti valori della famiglia che Linda ha passato ai figli. 
 
Mattia Fontana Sezione Appunti
Imprese familiari 10. Le sfere di influenza e i conflitti di agenzia
 
La struttura di un’azienda si basa sul bilanciamento di differenti interessi, quelli degli shareholder, auditors,
managers ed employees.  
Tali interessi sono normalmente in conflitto per esempio tra l’azionista ed il manager. Abbiamo comunque
diversi ruoli che non si sovrappongono tra loro ed i legami famigliari sono irrilevanti inoltre ogni ruolo
risponde delle sue azioni.
 
L’impresa famigliare al contrario è un’organizzazione molto più complessa infatti abbiamo la famiglia che
ha la proprietà dell’impresa e che la guida con il proprio indirizzo e carisma. 
 
Le sfere di influenza
Tipicamente nell’impresa famigliare convivono e interagiscono tre sfere principali di influenza: 
1. La famiglia 
2. La prosperità 
3. L’impresa 
 
Rispetto a queste sfere di influenza ciascun attore assume una collocazione specifica per esempio:
 Solo family: membro della famiglia senza responsabilità di gestione e titoli di proprietà 
 Solo ownership: fondo di private equity 
 Solo business: manager professionista 
 Ownership e family: membro della famiglia e azionista con percorso di carriera fuori dall’azienda 
 Ownership e business: manager con azioni del gruppo 
 Business e family: membro della famiglia allargata coinvolto nella gestione ma senza proprietà 
 Family, ownership e business: fondatore e altri famigliari-proprietari coinvolti nella gestione. 
 
Costi di agenzia: 
• Asimmetrie infomative 
• Conflitti di interesse tra i membri della famiglia in differenti ruoli 
• Conflitti di interesse tra membri della famiglia e non membri 
• Conflitti di interesse tra la maggioranza ovvero la famiglia e minoranza quindi non famigliari 
• Conflitti di interesse tra proprietari e istituti di credito 
 
I differenti ruoli comportano ovviamente diversi costi di agenzia. 
 
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Imprese familiari 11. Tipologie di aziende famigliari
 
Secondo Gallo le aziende famigliari si dividono in: 
• Azienda famigliare di lavoro: i compimenti della famiglia prestano la propria opera nell’azienda 
• Azienda famigliare congiunturale: i membri della famiglia gestiscono una combinazione economica più
per motivi storici che per volontà 
• Azienda famigliare di direzione: i posti direttivi sono riservati ai membri della famiglia più capaci 
• Azienda famigliare di investimento: i membri della famiglia si interessano di investimenti in attività
imprenditoriali dal punto di vista dell’attuazione e controllo 
 
Secondo Litz invece esistono 3 tipi di aziende famigliari: 
• Potenzialmente stabili: proprietà e gestione afferenti alla famiglia 
• A famigliarità calante: la famiglia non è coinvolta nella gestione, volontà di ridurre l’interdipendenza tra i
sistemi 
• A famigliarità crescete: proprietà concentrata di un individuo, volontà di incrementare i rapporti famiglia-
impresa 
 
Secondo Crobetta invece esistono i seguenti tipi di società famigliare: 
• Domestiche: proprietà assoluta o ristretta, piccole dimensioni, 100% coinvolgimento della famiglia nella
governance 
• Tradizionali: più grandi e con coinvolgimento di membri esterni alla famiglia negli organi direttivi 
• Allargate: proprietà in mano a un numero di azionisti maggiore (ma famigliari) e presenza di non
famigliari anche nel CDA 
• Aperte: grandi e con azionisti anche non discendenti del fondatore 
 
Secondo una ricerca italiana le aziende famigliari si distinguono in: 
• Azienda di famiglia: in questo caso la famiglia presidia la proprietà, pilota la raccolta di capitale e stimola
o avalla le idee innovative 
• Azienda famigliare: La proprietà e il management fanno capo alla famiglia. Infatti, abbiamo una o poche
famiglie legate anche semplicemente da solide alleanze, hanno una quota di capitale di rischio sufficiente
che consente di esercitare il controllo dell’azienda. 
 
L’azienda famigliare è considerata come un modello vincente o fragile? 
Le aziende famigliari medio-grandi registrano performance reddituali elevate e consistenti quindi visto da
questo punto di vista può essere considerato vincente. 
 
I PUNTI DI FORZA sono: 
 Forte motivazione dei membri della famiglia a raggiungere il successo 
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Imprese familiari  Possibilità di utilizzare il tema della famiglia nella promozione dell’immagine 
 Sviluppo di competenze specifiche per l’azienda tra i membri della famiglia 
 Condivisione di forti legami sociali tra i membri della famiglia 
 Orientamento al lungo periodo 
 Conservazione della reputazione dell’azienda attraverso il mantenimento di alti standard qualitativi 
 Riduzione dei costi di controllo 
 
In altri termini possiamo dire che nelle imprese famigliari abbiamo una forte relazione tra rischio e
responsabilità personale, esiste un bilanciamento di poteri in maniera più facile tra i proprietari ed il
management, inoltre abbiamo una forte cultura famigliare, una minore burocrazia, una conoscenza del
business ed un forte orientamento al lungo periodo. 
I punti di forza si presentano in alcune imprese famigliari ma non in tutte e quindi non si può affermare una
superiorità di questo modello: esistono infatti famiglie imprenditoriali che non sono in grado di realizzare
percorsi di crescita significativi e/o performance adeguate. 
 
I PUNTI DI DEBOLEZZA infatti sono: 
• Nepotismo 
• Litigi fra famigliari 
• Volontà dei famigliari di mantenere il controllo manche a costo di indebitare l’azienda 
• Chiusura ai contributi di non famigliari al governo e alla gestione 
• Minor accesso al mercato dei capitali 
• Tensioni finanziarie 
• Organizzazione confusa 
• Sindrome del bambino viziato 
• Regole paternalistiche ed autocratiche 
• Drammi nelle successioni generazionali 
 
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