Il CRM On Demand come leva di branding: il caso Oracle

Il presente lavoro si propone di analizzare il 
Customer Relationship Management e in particolare 
il CRM On Demand di Oracle, azienda leader nella 
creazione di 
applicazioni CRM (software per il management 
d’impresa), e di come questo specifico strumento 
possa configurarsi come leva di branding di Oracle 
per il raggiungimento del vantaggio competitivo 
aziendale.
Nella prima parte del lavoro viene descritto lo 
scenario economico attuale nel quale si inserisce il 
Customer Relationship Management. In particolare il 
primo capitolo  affronta la tematica dall’avvento del 
marketing relazionale fino a giungere alla 
definizione di CRM, ponendo l’accento anche 
sull’importanza dell’informazione e dunque della 
sua gestione attraverso sistemi di Knowledge 
Management; esso continua con la descrizione della 
struttura e dell’architettura tecnologica di un 
sistema di CRM, esponendo non solo le tipologie 
esistenti, ma anche gli strumenti e le applicazioni 
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che lo costituiscono. Viene quindi evidenziato come 
il vantaggio competitivo delle imprese che orientano 
i loro processi di marketing alla creazione di valore 
superiore per i clienti è dato dalla creazione di 
stabili relazioni con essi.
Nel secondo capitolo  si analizza il mercato in cui 
inserisce e opera l’ azienda Oracle, ovvero quello 
del business to business, e lo strumento utilizzato è 
il “Modello delle 5 dimensioni”, il quale consente di 
sottolineare l’importanza che riveste il CRM On 
Demand all’interno dell’azienda; in generale questo 
modello favorisce una migliore definizione del 
posizionamento sul mercato . Viene poi illustrata 
l’analisi del brand di Oracle effettuata attraverso gli 
strumenti della Customer-Based Brand Equity, 
ovvero la Piramide di Keller  e del DAD Framework, 
ovvero il modello del tempio della Predovic, i quali 
evidenziano i valori di credibilità, qualità ed 
affidabilità come driver del brand Oracle. Infine 
sono esposte le motivazioni per le quali nell’odierno 
contesto competitivo, la gestione strategica delle 
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relazioni con i clienti , e in particolare il CRM On 
Demand di Oracle, è uno dei principali fattori critici 
di successo delle imprese.
Il terzo capitolo  infine analizza e descrive lo 
strumento del CRM On Demand di Oracle. 
Inizialmente sono presentate le caratteristiche 
differenziali del CRM On Demand confrontate con 
una strategia  di CRM On Premise; di seguito 
riprendendo l’ analisi del brand esposta nel secondo 
capitolo  si evidenzia come e perché la brand 
identity di Oracle  sia influenzata dalla tecnologia di 
prodotto. In conclusione sono descritti alcuni 
esempi di enti pubblici ed aziende che affidando la 
loro piattaforma IT ad Oracle sono riusciti a 
migliorare le loro performance in termini di 
knowledge management, acquisendo valore 
aggiunto dunque vantaggio competitivo. 
 
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Capitolo 1
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT COME 
STRATEGIA DI IMPRESA NELL’ ATTUALE 
SCENARIO ECONOMICO
1.1 Passaggio dal Marketing tradizionale al 
Marketing Relazionale One-to-One
Negli anni ’60 l’AMA
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 definisce il marketing come 
“l’insieme delle attività d’affari necessarie per 
trasferire prodotti e servizi dal produttore al 
consumatore e/o utilizzatore”. Per tutti gli anni 
dominati dalla produzione di massa, l’attenzione 
del marketing si concentra essenzialmente sulla 
vendita di prodotti standard di basso costo a grandi 
mercati omogenei. E’ un marketing orientato alla 
produzione più che al cliente, e parte dall’assunto 
che il pubblico sia sensibile soprattutto al prezzo.
Questo modo di intendere il marketing deriva da 
una visione del sistema economico che viene 
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1
 American Marketing Association
codificato da Henry Ford nel primo trentennio del 
Novecento, e che è il risultato di una trasformazione 
sociale di ampia portata. Le imprese orientate alla 
produzione tendono a concentrare la loro 
attenzione sull’ottenimento di beni standardizzati 
con un’elevata efficienza produttiva, 
preoccupandosi, al tempo stesso, di un’efficace 
distribuzione dei loro prodotti. Questo 
orientamento viene in genere considerato tipico di 
situazioni in cui la domanda potenziale supera 
l’offerta.
Successivamente si afferma una visione strategica 
del marketing, che fa perno sulla pianificazione ed 
utilizza come strumento fondamentale la 
segmentazione. L’aspetto che diventa fondamentale 
nel marketing, oltre a quello operativo tradizionale, 
è l’aspetto strategico. L’obiettivo primario della 
strategia è guidare le decisioni manageriali al 
raggiungimento di risultati di eccellenza mediante 
la ricerca di un vantaggio competitivo significativo e 
sostenibile. L’attenzione è rivolta ad indicare come 
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l’impresa possa ottenere, sviluppare e difendere nel 
tempo un vantaggio competitivo nei confronti dei 
concorrenti, che consenta di appropriarsi di una 
quota più elevata del valore prodotto nel settore. I 
passi fondamentali di una pianificazione strategica 
comprendono la definizione di una missione 
aziendale (ossia l’insieme dei valori dell’impresa e 
della filosofia gestionale che pervade tutte le 
decisioni aziendali), l’analisi dei punti di forza e di 
debolezza dell’azienda (secondo il quale la 
formulazione della strategia deve fondarsi 
sull’analisi delle minacce/opportunità dell’ambiente 
e dei punti di forza/debolezza dell’impresa), la 
definizione e la gestione di un portafoglio di attività 
(cioè la scelta delle Aree Strategiche d’Affari in cui 
operare, la definizione del ruolo che ognuna di esse 
deve svolgere, l’attribuzione delle risorse, il 
coordinamento e la ricerca di sinergie)
2
.
8
2
 Kotler P., Il marketing dalla A alla Z, EdiText, Torino, 2003
L’evoluzione strutturale che ha avuto la società 
dagli anni ottanta sino ai giorni nostri, la crisi 
economica, un mercato quasi saturo e una domanda 
instabile, hanno imposto all’impresa la necessità di 
ripensare alla propria offerta: la produzione di 
massa risulta essere inadeguata e comincia a 
prendere piede, quindi, un nuovo modello di 
marketing basato sulla personalizzazione del 
prodotto e del servizio.
Se nel marketing tradizionale il successo viene 
valutato in termini di crescita della quota di 
mercato, con il marketing one-to-one
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 il parametro 
diventa la “quota cliente”. La società di massa sta 
ormai lasciando il posto all’individuo, grazie 
soprattutto alla tecnologia che oggi è in grado di 
fornire beni e servizi “su misura” a basso costo. 
Oggi infatti i progressi realizzati  in molti campi 
della produzione di beni e servizi consentono di 
realizzare una produzione di massa di tipo 
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3
 Ferrari A., Orientamento al cliente. Il Customer relationship management 
come strategia d’ impresa, FrancoAngeli, Milano, 2004
personalizzato. Ciò è stato reso possibile dalla 
convergenza di tre fattori:
∞
lo sviluppo di processi di produzione di mass 
customized;
∞
l’ adozione da parte di un numero crescente 
di imprese di sistemi di monitoraggio della 
clientela tali da poter consentire lo 
svolgimento di relazione one- to- one tra 
impresa e cliente;
∞
la diffusione della cultura CRM (Customer 
Relationship Management).
Il marketing relazionale (relationship marketing) 
costituisce una svolta significativa nel paradigma 
del marketing; si passa da una valutazione 
esclusivamente in termini di competizione e 
conflitto alla valutazione in termini di reciproca 
interdipendenza e cooperazione.
Il tradizionale marketing transazionale tendeva a 
ignorare le relazioni e la loro costruzione. In esso le 
transazioni sono trattate come eventi isolati, 
“ignorando gli aspetti di relazione del 
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comportamento acquirente-venditore”. Le 
transazioni isolate sono caratterizzate da 
comunicazioni molto limitate e da contenuti 
ristretti, in esse le relazioni personali sono minime e 
l’identità delle parti può essere sconosciuta, non ci 
sono contrattazioni prolungate, non vengono 
sostenuti sforzi congiunti per definire la prestazione 
e pianificarla in tempo e il pagamento conclude la 
transazione. E’ adottato un meccanismo “stimolo-
risposta” per spiegare le reazioni degli acquirenti. Si 
presuppone che solo il venditore assuma un ruolo 
attivo nel processo di scambio, ovvero ponga in atto 
politiche intenzionalmente dirette a condizionare i 
comportamenti dei partner. Il consumatore, invece, 
non essendo in grado di specificare autonomamente 
le sue aspettative né di partecipare attivamente alla 
progettazione dei prodotti, deve necessariamente 
operare le sue scelte tra le alternative che gli 
vengono prospettate dall’offerta. Inoltre 
l’acquirente, singolarmente considerato, non 
dispone di forza contrattuale per la bassa incidenza 
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dei suoi acquisti sul fatturato del venditore, quindi, 
non è in grado di negoziare né le caratteristiche del 
prodotto della prestazione che intende ottenere, né 
le condizioni della transazione.
Il meccanismo “stimolo-risposta” che nell’approccio 
microeconomico “governa” i rapporti impresa-
mercato in una logica di scambio product-for-
money può trovare una significativa integrazione 
nel concetto di strategia di relazione, che 
sottintende la gestione del rapporto impresa-
mercato come management di un insieme integrato 
di relazioni con altre organizzazioni (in particolare 
clienti, fornitori e concorrenti). Emerge un concetto 
chiave per comprendere le logiche vincenti di 
gestione del rapporto impresa-mercato: quello di 
relazione, e di partnership in particolare. Con 
specifico riferimento alla gestione del rapporto con 
il cliente, la categoria della relazione si presenta 
come la più adeguata per individuare una proficua 
modalità attraverso cui impostare il rapporto con la 
domanda: l’impresa dovrebbe cercare di instaurare 
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con il cliente non un rapporto di scambio, ma una 
relazione finalizzata al continuo monitoraggio dei 
bisogni e al loro soddisfacimento attraverso 
capacità di customizzazione dell’offerta su basi 
individuali.
La consapevolezza che il cliente sta diventando una 
risorsa sempre più scarsa, obbliga ora le imprese a 
concentrarsi sulla continuità della relazione con il 
cliente stesso come condizione per garantirsi 
redditività e sopravvivenza nel lungo periodo.
Si passa dal marketing transazionale, che focalizza 
la propria attenzione sulla relazione di scambio e 
quindi sulla transazione di beni, al marketing 
relazionale, che pone alle sue fondamenta la 
relazione unica, bidirezionale e proattiva tra 
l’individuo e l’organizzazione, un marketing in cui il 
consumatore è parte integrante dei processi 
aziendali.
Il marketing relazionale trova alcune delle sue 
teorizzazioni più interessanti in seno agli studi sul 
marketing dei servizi: nel mercato dei servizi è 
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infatti fondamentale la percezione del cliente. 
Gronroos stabilì una definizione di marketing in 
termini di relazione nell’ambito dei servizi: “lo 
scopo del marketing è stabilire, mantenere, 
accrescere ed ampliare le relazioni con i clienti 
cosicché gli obiettivi delle parti coinvolte si 
incontrino. Questo è ottenuto tramite uno scambio 
reciproco e l’adempimento delle promesse fatte”
4
.
Sempre secondo Gronroos, la complessità delle 
variabili da gestire nel marketing dei servizi 
(immaterialità, inseparabilità tra la produzione e il 
consumo, deperibilità, eterogeneità) implica 
l’utilizzo coordinato di tre approcci al marketing:
∞
il marketing <<esterno>> tradizionale, gestito 
dagli specialisti, che deve convincere i clienti 
potenziali ad entrare in contatto con l’impresa;
∞
il marketing interno, che deve qualificare, 
orientare e motivare i dipendenti;
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4
 Costabile M., Il capitale relazionale dell'impresa: gestione delle relazioni e 
della customer loyalty, McGraw-Hill Companies, 2002
∞il marketing interattivo, che gestisce i momenti 
della verità, ovvero i rapporti interattivi che si 
verificano tra il cliente e la parte visibile del 
sistema di erogazione del servizio (front 
office).
Il marketing tradizionale <<fa le promesse>> ai 
clienti, il marketing interno e quello interattivo sono 
rivolti a mantenerle.
L’approccio tradizionale al marketing, ha focalizzato 
l’attenzione prevalentemente sulla conquista di 
nuovi clienti attraverso l’impiego di un’appropriata 
combinazione delle quattro variabili del marketing-
mix (politiche del prodotto, politiche di prezzo, 
politiche di differenziazione e di comunicazione, 
politiche di distribuzione commerciale).
Grazie a Robert Lauterborn dalle tradizionali 4P 
(Product, Price, Place e Promotion) del marketing, si 
passa alle 4C (Customer need, Cost to consumer, 
Convenience, Communication). Le tradizionali 
quattro P rappresenterebbero infatti la mentalità del 
venditore e non quella dell’acquirente. Le quattro C 
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