Il ruolo del direct marketing nell'impresa alberghiera: il caso Royal Group

Introduzione
Il  presente lavoro è il risultato di un’attività di studio e 
ricerca sia sotto il profilo teorico che di osservazione diretta 
dell’impresa presa in considerazione. Questa tesi ha l’obiettivo, in 
realtà, di voler catturare l’attenzione verso un campo di grossa 
innovatività nel settore del marketing. 
Oltre al marketing tradizionale si è sviluppato, infatti, negli Stati 
Uniti, ma anche in Italia, una nuova forma di marketing: il direct 
marketing. 
Modernamente, quindi, il direct marketing è inteso come un 
insieme di tecniche mirate ad un marketing personalizzato e 
interattivo, basato sull’utilizzazione di dati acquisiti sui singoli 
clienti e memorizzati in un database. 
Il direct marketing, di elevato contenuto comunicativo, si 
caratterizza per la rilevanza che annette alla relazione con il singolo 
cliente, per le sue modalità di gestione del rapporto di vendita, per 
l’importanza che attribuisce al database di marketing, per la 
misurazione precisa dei risultati che esso consente su ogni singola 
azione di marketing e per la possibilità che offre di valutare 
l’efficacia della pubblicità di una singola campagna. Ancora oggi per 
molti il direct marketing è sinonimo di vendite su catalogo o di 
telefonate invadenti. 
La sua versione moderna evoca, invece, grossi studi per la 
segmentazione della clientela  e per il problem solving.
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Vi sono, quindi, conoscenze, competenze, strumenti 
eccezionalmente efficaci  per gestire le problematiche relative al 
marketing.
 Il direct marketing, ancora oggi, non viene ancora ben capito 
nella sua totalità: si tratta di un sistema completo per l’analisi di 
marketing, la pianificazione, l’implementazione ed il controllo, che 
ha una notevole importanza pratica. Inoltre un altro aspetto del direct 
marketing che non viene compreso è che questo considera lo studio 
non solo del singolo cliente, ma anche dei suoi bisogni mediante un 
insieme di strumenti di gestione. L’elaborato è stato strutturato in tre 
capitoli:
Nel primo capitolo si dà il concetto del marketing in 
generale, naturalmente nell’impresa alberghiera. Vengono proposti 
gli strumenti per l’analisi della clientela e dei concorrenti. 
L’obiettivo è quello di conoscere i rivali nella concorrenza per poter 
adottare efficaci politiche di marketing mix. A questo proposito si 
considera l’importanza delle politiche del prodotto, del prezzo, della 
distribuzione e della comunicazione. In particolare nelle politiche di 
prezzo sono illustrate le tecniche per redigere un listino che preveda 
prezzi differenziati a seconda della clientela. 
I canali di vendita sono descritti e valutati in un’ottica 
strategica e viene, inoltre, evidenziato il ruolo e il rilievo della 
comunicazione interna ed esterna.
Nel secondo capitolo si evidenzia, innanzitutto, il concetto e 
la definizione di direct marketing e la sua evoluzione nel tempo. Si 
descrivono, quindi, i caratteri essenziali e si evidenziano gli elementi 
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distintivi del nuovo marketing interattivo rispetto al marketing 
tradizionale, ovvero al mass marketing. Si evidenzia, oltretutto, il 
forte legame tra il direct marketing e il marketing relazione. Una 
parte del capitolo è inoltre dedicato ai metodi di segmentazione della 
clientela: basi di segmentazione, segmentazione “a priori” e “ad 
hoc” e infine segmentazione comportamentale. Nella parte 
successiva, si introduce il tema della pianificazione del direct 
marketing: fasi di pianificazione, definizione degli obiettivi, scelta 
dei mezzi di comunicazione e tempi di attuazione della campagna. Si 
sottolinea, inoltre, anche una rassegna dei metodi di misurazione dei 
risultati e dell’ efficacia delle azioni di marketing diretto interattivo 
(misurazione della risposta cognitiva, affettiva e comportamentale). 
Gli approcci tradizionali di misurazione dell’efficienza di un’azione 
di direct marketing (indicatori di efficienza e indicatori basati su dati 
economici e comportamentali) vengono evidenziati come strumenti 
necessari per la valutazione della riuscita di un’azione di direct 
marketing.
Con questi strumenti verrà inoltre analizzata la customer 
satisfaction attraverso la valutazione della percezione e 
memorizzazione dei messaggi pubblicitari, ma anche l’attitudine che 
il direct marketing possiede nell’essere in grado di capire, ma 
soprattutto di anticipare i bisogni del cliente, formulando un’azione 
comunicativa innovativa e sempre più vicina al cliente.
Il capitolo si conclude con  il tema della scelta dei mezzi di 
comunicazione. Partendo dalla gestione dei sistemi classici fino ad 
arrivare ai più innovativi. Prima di tutto si descrive il cuore del 
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sistema operativo del direct marketing: il database di marketing 
(componenti del database marketing, liste dei clienti, struttura del 
customer database e software di gestione del database marketing). 
Gli strumenti trattati nel capitolo sono: la direct response advertising 
(comprendente stampa, televisione, digitale terrestre e pubblicità 
interattiva), il direct mail (i suoi obiettivi e la pianificazione), il 
telemarketing inbuond e outbound (pianificazione, progettazione del 
messaggio, verifica delle azioni). Chiude il capitolo la descrizione di 
internet come mezzo di interattività per le azioni di direct marketing 
ed il suo forte legame con il marketing relazionale.
Il terzo capitolo analizza il caso di una grossa azienda, leader 
nel settore alberghiero italiano: il Royal Group Hotels & Resorts. Si 
parte con la nascita e lo sviluppo nel tempo del Royal Group, 
attraverso schemi riassuntivi ed esplicativi del percorso assunto 
dall’impresa. 
Attraverso una strategia di integrazione orizzontale, mediante 
le ultime acquisizioni di alberghi nel territorio campano e romano, 
l’impresa amplia la propria quota di mercato per poter meglio 
competere all’interno del mercato. 
Si evidenzia la direzione commerciale centralizzata del 
Royal, dove la sede unica di gestione, controlla i sette alberghi e ne 
gestisce vari aspetti. Ciò permette un maggior livello di controllo e 
la possibilità di espandere maggiormente il proprio marchio 
(mediante una politica di brand extension). Si puntualizza la mission 
e la filosofia del gruppo volta, naturalmente, alla soddisfazione 
massima del cliente e nella capacità di poter anticipare i bisogni 
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dello stesso, interagendo in modo diretto. Il direct marketing, quindi, 
è alla base delle tecniche di marketing utilizzati da questo splendido 
gruppo. Gli strumenti utilizzati sono sia tradizionali che innovativi, 
comunque entrambi in grado di arrivare al cliente in modo diretto e 
“più confidenziale”.
Per questo si può affermare che la comunicazione del direct 
marketing consente al venditore di oggi di essere notevolmente 
diverso da quello di ieri. Il direct marketer è molto più attivo 
all’interno del processo di comunicazione e gestione,  e proprio 
mediante  il suo continuo aggiornamento di dati della clientela, di 
eventi e di nuovi mezzi di comunicazione riesce a realizzare un 
rapporto di fidelizzazione consolidato e  duraturo nel tempo.
VIII
CAPITOLO I
1.  Il MARKETING ALBERGHIERO 
1.1 IL MARKETING NELL’IMPRESA 
ALBERGHIERA
  
      Adottare un orientamento al marketing significa non solo 
svolgere un insieme di attività tramite strumenti specifici ed 
adottare una vera e propria strategia competitiva nei confronti 
della concorrenza, ma soprattutto porre al centro delle decisioni 
fondamentali la domanda, partendo dall’esigenza di soddisfare i 
bisogni, i desideri e le aspettative degli utilizzatori attuali e 
potenziali. In particolare nel caso del prodotto alberghiero, in 
relazione alla sua natura e al suo essere formato di diverse 
componenti, molte delle quali di natura intangibile e 
soggettivamente apprezzate ed inoltre alla presenza del cliente 
nello stabilimento della produzione alberghiera, si impongono 
una serie di vincoli ed opportunità che possono essere controllati 
o sfruttati in modo efficace solo con un valido orientamento al 
marketing.
1
 
1
 Rispoli-Tamma, 1995, “Le imprese alberghiere nell’industria dei viaggi e del 
turismo”, CEDAM, Padova, pag .383
1
Le attività di marketing delle imprese alberghiere 
comprendono l’analisi di mercato, la partecipazione all’ideazione 
e l’attività di distribuzione e di comunicazione. 
Per quanto riguarda l’analisi di mercato, l’impresa deve 
rivolgere attenzione alle opportunità da sfruttare, ai rapporti con i 
fornitori, alla forza dei concorrenti ed in particolare alle 
caratteristiche quantitative e qualitative della domanda, al fine di 
individuarne le esigenze presenti e in via di sviluppo. 
2
La partecipazione all’ideazione concerne la realizzazione 
di nuovi servizi, alla modifica di quelli attualmente offerti ed alla 
definizione dei relativi prezzi, in modo da creare diversi rapporti 
qualità/prezzo che risultino adeguati ai segmenti ai quali 
l’impresa si rivolge, e infine la definizione delle più opportune 
attività di distribuzione e di comunicazione con l’ambiente 
esterno.
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          I problemi di degrado ambientale, lo sviluppo dei trasporti 
e l’emergere della concorrenza di aree precedentemente non 
sviluppate turisticamente, il mutare delle più generali condizioni 
socio-economiche, conducono verso uno sviluppo del marketing 
alberghiero. 
Questo sviluppo forma un marketing alberghiero, non solo 
e non tanto nel suo significato di approccio ed attenzione nei 
confronti del cliente, che in fondo ha sempre caratterizzato 
2
 Candela G.- Figini P., 2003, “Economia del turismo”, McGraw Hill, Milano.
3
 Magliulo A., 2007, “Elementi di economia del turismo”, Firenze University 
Press, pag. 66 
2
l’impresa alberghiera data la natura della sua stessa attività, 
quanto in termini di razionalizzazione e innovazione degli 
strumenti, delle tecniche e delle forme organizzative, necessari a 
realizzarne efficacemente l’azione. Le politiche di marketing 
possono essere approfondite distinguendo due piani di analisi: 
l’impresa, ossia la forma di offerta, nel suo complesso e il suo 
singolo stabilimento, ovvero l’albergo.
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Questa separazione dei due piani non è utile solo per 
distinguere l’oggetto delle azioni di marketing e i diversi 
ambienti competitivi cui riferirle, ma anche per interpretare la 
valenza strategica che assumono alcune decisioni di “fondo”. 
Determinate decisioni rappresentano anche una base su cui 
collocare l’approfondimento delle specifiche azioni di marketing 
dei singoli alberghi ed inoltre assumono ulteriore rilievo quando 
si considerano la dimensione organizzativa e operativa 
dell’azione di marketing, il margine di autonomia dei singoli 
alberghi, le risorse e gli strumenti di marketing utilizzati. 
5
Ogni gestione alberghiera deve necessariamente essere 
orientata al cliente, nel senso che tutte le attività aziendali 
devono mirare al soddisfacimento dei consumatori. L’impresa 
risulta competitiva e capace di realizzare profitti soddisfacenti, 
solo se è in grado di soddisfare le attese dei proprio clienti in 
modo migliore rispetto a quanto possono fare i concorrenti.
4
 Ricci P., Migliaccio G., Jannelli R., 2007, “Profili gestionali e rilevazioni 
contabili delle imprese alberghiere”, Franco Angeli, pag. 14-17 
5
 Chiarello S., 2005, “Marketing. Elementi essenziali e innovativi”, 
FrancoAngeli, pag. 28
3
Le attività di marketing devono porre grande attenzione 
all’interazione con il cliente, quello che possiamo definire come 
marketing interattivo. L’impresa deve facilitare una 
partecipazione attiva del cliente, che può sostituirsi al personale e 
provvedere autonomamente ad alcune prestazioni, manifestare le 
proprie esigenze anche al fine di ottenere servizi personalizzati, 
aiutare l’impresa nel controllo della qualità offerta e manifestare 
comportamenti di fiducia e fedeltà nei confronti dell’impresa, 
contribuendo ad influenzare positivamente le opinioni degli altri 
clienti.
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Bisogna sottolineare inoltre che la gestione delle relazioni 
con i clienti richiama le responsabilità del personale di contatto, 
che deve essere adeguatamente formato e motivato in modo tale 
da creare le condizioni per assicurare la massima attenzione al 
cliente e alle sue esigenze, in questo caso parliamo di marketing 
interno.
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 Nelle aziende alberghiere di piccola e media dimensione, 
le scelte imprenditoriali sono spesso il risultato dell’esperienza e 
della capacità personale del direttore che sa captare le 
opportunità del mercato o che si limita ad “imitare” il 
comportamento della concorrenza. In tali imprese, le funzioni di 
marketing sono svolte dalla direzione aziendale che spesso, pur 
essendo in grado di comprendere le esigenze della propria 
6
 Floris P., 2004, “L’organizzazione al servizio del cliente. Profili strategici, 
gestionali e organizzativi nelle aziende di servizi”, FrancoAngeli, pag. 21-22
7
  Cozzi—Ferrero G. 1996, “Le frontiere del marketing”, Giappichelli, Torino.
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